1 – Предварительная самостоятельная подготовка участников (1-2 недели)
2 – Стратегическая сессия, 1 день с 9.00 до 18.00, включая 2 кофе-брейка по 15 мин. и 60 мин. на обед
3 – Обработка результатов (2-3 дня)
4 – Презентация и обсуждение
Определение качественных и количественных ориентиров (целей), а также способов их достижения (стратегий) для развития бизнеса компании на целевых рынках на 1-3-летнюю перспективу.
Составление списка индикаторов достижения результата и определение способа их интерпретации.
Определить ядро проблемы и очертания ее решения.
Мы начинаем с того, что готовим видение собственников – куда идем и чего хотим. Каким образом будем добиваться того, что хотим. Какие мы видим возможности. Менеджмент предлагает свое видение развития текущей ситуации и свои варианты достижения целей.
Затем на основе видения мы проводим саму сессию с привлечением широкого круга руководителей и сотрудников компании, которым есть что сказать.
Регламентированная дискуссия участников с использованием заранее подготовленных ими аналитических материалов. С собственником мы определяем ядро проблемы и очертания решения, затем на основании этого формируем задачи для двух команд. Сотрудники разбиваются на 2 группы и готовят два варианта стратегии и решения поставленных задач. Консультанты могут помогать готовить и презентовать на очной сессии .В ходе презентации – дискуссия и обсуждение. Все хорошие варианты сводятся в единый план. По итогу готовится единый план действий.
| № | Тема | Инструменты | Ключевые вопросы | Время |
| 1 | Направление усилий компании: целевые рынки |
SWOT-анализ | 1.1. С точки зрения внешней среды: какой рынок имеет наибольший потенциал? Какой – наименьший? 1.2. С точки зрения ресурсов компании: на каком из рынков минимальные усилия дадут максимальный эффект? К успеху на каком рынков компания подготовлена менее всего? 1.3. Каковы должны быть целевые рынки компании? |
9.00-11.00 |
| Перерыв 15 мин | ||||
| 2 | Конкуренты на целевых рынках |
Анализ конкурентов | 2.1. Что является наиболее ценным в предложении каждого конкурента с точки зрения соответствующего целевого рынка? 2.2. Как выглядит компания в сравнении с главным конкурентом на каждом целевом рынке? |
11.15-13.15 |
| Обед 45 мин | ||||
| 3 | Как стать «лучшим партнером» для клиентов? |
Анализ целевых рынков | 3.1. Что необходимо прекратить делать на каждом из целевых рынков? 3.2. Что нужно продолжать делать так, как делается сегодня? 3.3. Что следует начать делать? Что компания должна для этого приобрести (ресурсы, компетенции)? |
14.15-16.15 |
| Перерыв 15 мин | ||||
| 4 | Количественные ориентиры на целевых рынках | — | 4.1. По каким показателям следует оценивать текущее состояние и необходимый прогресс компании по задачам п.3? 4.2. Каковы временнЫе вехи по этим показателям? 4.3. Кто должен отвечать по этим показателям? |
16.30-18.00 |
Каждый участник самостоятельно, на основании доступной ему информации и собственного опыта, создает SWOT-матрицы (по одной для каждого из целевых рынков). В каждом из полей матрицы должно быть не более 3 элементов, то есть, необходимо сосредоточиться на самом важном, объединяя связанные характеристики в одной фразе. То есть, каждая из трех подготовленных участником к сессии матриц должна выглядеть так:
|
Сильные стороны компании, значимые для целевого рынка в 3-летней перспективе (S) 1. |
Слабые стороны компании, значимые для целевого рынка в 3-летней перспективе (W) 1. |
|
Благоприятные факторы, воздействующие на целевой рынок в 3-летней перспективе (O) 1. |
Неблагоприятные факторы, угрожающие целевому рынку в 3-летней перспективе (T) 1. |
Участники должны также подготовить свои выводы по каждой SWOT-матрице. Форма выводов – ответы на ключевые вопросы 1.1, 1.2, 1.3 (см. табл. «Структура и содержание).
На стратегической сессии каждый участник вначале представит свои выводы, приводя аргументы из подготовленных им SWOT-матриц в случае вопросов. Затем в дискуссии будут устранены разногласия между участниками по их выводам, а SWOT-матрицы при необходимости будут отредактированы авторами. Наконец, для каждого из целевых рынков будет создана консенсусная SWOT-матрица, представляющая собой сумму уникальных характеристик, взятых из отредактированных матриц (это техническая работа, которая не входит в график сессии).
Участники выбирают несколько (конкретное число не устанавливается) текущих и потенциальных соперников компании на целевых рынках. При этом не имеют значения их отраслевая структура, различия в бизнес-моделях, специализированность на одном или одновременная работа на нескольких рынках, а также другие различия – главным критерием отбора конкурентов является их существенное влияние на развитие компании на ее целевых рынках в 3-летней перспективе.
По каждому конкуренту нужно ответить на вопросы 2.1, 2.2 (см. табл. «Структура и содержание) и заполнить таблицу, разместив конкурентов в соответствующих полях:
| Сила конкурента в сравнении с компанией | |||
| Низкая | Высокая | ||
| Ценность конкурента с т.з. рынка |
Высокая |
Копировать и вытеснять | Копировать и дистанцироваться |
| Низкая | Игнорировать | Дистанцироваться | |
На стратегической сессии каждый участник вначале представит свои итоговые таблицы по целевым рынкам, затем в дискуссии будут устранены разногласия, а таблицы при необходимости будут отредактированы авторами. После этого для каждого из целевых рынков будет создана консенсусная таблица, представляющая собой полный распределенный по полям список конкурентов, взятых из отредактированных таблиц (техническая работа, которая не входит в график сессии).
Каждый участник формулирует свои идеи по каждому из целевых рынков, сводя их в одну общую таблицу для ответа на вопросы 3.1 – 3.3 (см. табл. «Структура и содержание):
| Прекратить | Продолжать | Начать | ||
| Что? | Какие нужны ресурсы и компетенции? | |||
| Целевой рынок 1 | ||||
| Целевой рынок 2 | ||||
| Целевой рынок n | ||||
На сессии каждый участник вначале представит свою таблицу, аргументируя предлагаемые меры результатами анализа конкурентов и SWOT (темы 2 и 1). Затем в дискуссии будут устранены разногласия, а таблицы при необходимости отредактированы авторами. После этого непосредственно на сессии будет создана консенсусная таблица, представляющая собой полный список мер на 3-летнюю перспективу.
Участники в процессе подготовки к стратегической сессии продумывают количественные параметры, которые необходимы для контроля внедрения нужных (в соответствии с их версиями табл. 3.1 предыдущей темы) стратегических мер, а также определяют конкретных менеджеров компании, ответственных за воплощение этих мер.
На сессии участники, используя свои материалы, совместно определят полный список необходимых контрольных параметров и ответственных менеджеров, дополнив этой информацией консенсусную таблицу, созданную на предшествующем (3-м) этапе работы.
От качества подготовки участников зависит эффективность и результативность стратегической сессии. Для удобства восприятия подготовленных материалов и высокого темпа их обсуждения каждому участнику необходимо представить все матрицы и таблицы в формате PowerPoint и заранее передать их организатору стратегической сессии в компании.
