Ко мне обращаются с формулировкой «нужен взгляд со стороны на продажи». Дальше выясняется, что взгляд со стороны нужен не на продажи, а на спор, который идёт внутри компании второй год и не заканчивается ничем.
Так было и в этот раз. Оптовая компания, два собственника-партнёра — один отвечает за товар и деньги, вторая за продажи. Пришли с тремя вопросами: снижать цены или держать, есть ли будущее у оптового канала, не закончилось ли время телефонных продаж.
За четыре часа выяснилось, что ни один из трёх вопросов не был настоящим.
Ситуация
Компания несколько лет жила на хорошей марже: свой бренд, стабильная поставка, цена выше рынка — и её платили. Полтора года назад рынок сжался: спрос в основном канале резко упал, а число поставщиков осталось прежним. Начался массовый демпинг.
Компания приняла решение вниз за рынком не идти и цену держать. Несколько месяцев это работало. Потом перестало.
Дальше — знакомая любому оптовику картина. Выручка в старом канале упала в два с лишним раза. Деньги ушли в новый канал, который рос. Оборотных средств стало не хватать. Собственник настаивал: рынок стал ценовым, надо снижать. Коммерческий директор возражала: снизим — потеряем маржу, разрыв с дешёвым сегментом слишком велик, объёмом его не отыграть.
Оба приводили аргументы. Оба были правы внутри своей логики. Спор шёл второй год.
Первое: спор о цене был спором не о цене
В какой-то момент я задал вопрос, который к цене отношения не имел: кто вы такие в цепочке поставок?
Ответ собственника: «Это красивые слова, за которыми ничего не стоит».
Через двадцать минут он говорил другое.
Есть удобная классификация ролей B2B-поставщика. Ролей четыре.
Поставщик компонентов возит однородный товар. Клиент сравнивает построчно по прайсу, выбирает по цене и наличию. Здесь скидка — нормальный рабочий инструмент, а конкурентное преимущество строится на себестоимости и объёме.
Собиратель комплектов продаёт единое окно: клиенту не нужно собирать закупку у пятерых. За это он платит премию — но поставщик обязан держать наличие по всей линейке.
Интегратор продаёт встраивание купленного в то, что у клиента уже работает. Зарабатывает на экспертизе, а не на складе.
Продавец готовых решений продаёт результат под ключ и снятие ответственности.
Первые две роли транзакционные — вас сравнивают по цене и срокам. Вторые две экспертные — они позволяют цену защищать.
Я попросил обоих ответить, кто они. Коммерческий директор: «Скорее компоненты — мы возим несколько определённых позиций». Собственник: «Мы поставщики компонентов, из наших компонентов другие собирают комплекты и доставляют». Следующий вопрос: а есть замах стать собирателем комплектов? Ответ: «Скорее да».
Вот в этом «скорее да» и жил двухлетний спор. Компания работала как поставщик компонентов, а деньги хотела получать как собиратель комплектов — с премией за бренд и легенду. Клиент этой премии не понимал, потому что покупал компонент.
Тут же вскрылось прямое следствие. В опте товар продавался как премиальный бренд с историей. На маркетплейсе — тот же самый товар обезличенно и дёшево, иначе там не продаётся. Оптовый клиент открывал телефон, видел обе цены и приходил с вопросом. Ответа не было. Коммерческий директор назвала это своей главной болью прошлого года.
Плохих ролей в этой модели нет. Самое дорогое положение — промежуточное: компания несёт затраты обеих ролей и не получает премию ни одной. Быть поставщиком компонентов не стыдно. Дорого обходится другое — требовать за это премию собирателя комплектов и обижаться на рынок, который её не даёт.
Второе: проблема была не в падении продаж, а в стоимости денег
Второй вопрос — про перспективы каналов — тоже оказался поставлен неверно. Обсуждали, где выше маржа. Считать надо было другое: сколько в канале стоят деньги.
В старом канале цикл был около 45 дней и устроен удачно: поставщик даёт отсрочку, деньги уходят, когда контейнер приходит в порт, товар почти сразу отгружается клиенту. В новом канале тот же рубль работал 75 дней и больше — из них три недели площадка удерживала деньги уже после того, как товар продан.
Один и тот же рубль: в первом канале около восьми оборотов в год, во втором — меньше пяти. Канал с более высокой маржой на единице приносил на вложенный рубль меньше. Именно это, а не падение продаж, стояло за постоянным поиском денег.
Ошибку здесь компания успела совершить и признать сама. Из растущего канала убрали закупной товар с низкой наценкой — оставили только собственные позиции, где маржа выше. Логика безупречная, если смотреть на маржу. Результат: оборот канала упал примерно на треть, а вместе с ним площадка перестала кредитовать компанию — минус ещё десять миллионов оборотных средств.
Низкомаржинальный, но быстро оборачиваемый товар — не балласт, разбавляющий маржу. Это то, что крутит колесо.
Разворот, который компания сделала за два месяца до нашей встречи, идёт ровно в этой логике: переход на схему, где деньги приходят до продажи. Маржа ниже, зато оборачиваемость снизилась в 3–5 раз, обороты вернулись.
Третье: наличие ассортимента — это продукт, а не складская рутина
Третья вещь всплыла как бытовой конфликт между партнёрами.
При нехватке денег остаток ходовой позиции продаётся целиком одному новому клиенту — деньги нужны сегодня. Через неделю приезжает постоянный оптовик за пятью позициями, получает три и за остальными едет к другому поставщику. Там ему говорят: а зачем вам двое, давайте мы привезём все пять.
Коммерческий директор описала это одной фразой: «Если у меня нет товара, мои клиенты от меня уходят, я это уже вижу».
Считается размен в одну строчку: разовая маржа с остатка против годовой маржи с ушедшего клиента. Обычно разница в десять и более раз. Но в момент решения никто не считает — оно выглядит как складская мелочь.
Это не конфликт характеров. Это отсутствие правила. Пока правила нет, каждый такой случай решается вручную в момент, когда деньги нужны срочно, — то есть всегда в пользу срочного.
Решение, к которому пришли на сессии, — внутреннее соглашение об уровне сервиса: перечень стратегических позиций, неснижаемый остаток по каждой, право вскрыть его как отдельное осознанное решение, а не привычка. И встречные обязательства: коммерческий директор берётся продать оговорённый объём с оговорённой маржинальностью, собственник — обеспечить под этот объём наличие.
После этого вопрос «поднимать цену или снижать» перестаёт быть мировоззренческим спором и становится рабочим инструментом коммерческого директора внутри плана.
Что общего у всех трёх
В середине встречи я спросил, какая маржинальность по каналам и товарным группам. Пауза. Потом честный ответ коммерческого директора: «Мы чётко тебе сказать не можем, это всё только на внутренних ощущениях».
Вот причина, по которой спор шёл второй год. Когда общей цифровой базы нет, любой аргумент одной стороны стоит ровно столько же, сколько встречный аргумент другой. Два набора ощущений не сходятся никогда, и спор неизбежно переезжает на личности: кто из нас правее, кто это ещё в прошлом году предлагал.
Показательно, что аргументы против собственной позиции собственник привёл сам — просто их никто не собирал в одну картину: клиенты привыкают к бренду, на маркетплейсе компания заметно дороже дешёвых конкурентов и всё равно продаётся, есть повторные покупки, при замене позиции на аналог покупатели писали претензии. Всё это уже было в компании. Не хватало не данных, а решения смотреть на них вместе.
Поэтому главный вывод сессии сформулирован так: это не спор, это исследование. Есть проверяемая гипотеза — коммодитизировалась товарная группа или нет. Если да, снижать цены придётся и собственник прав. Если нет — снижать рано. И есть данные, которыми компания уже располагает.
Что проверить в своей компании
Четыре вопроса, каждый из которых считается за вечер и не требует консультанта.
Кто вы в цепочке для своего клиента? Проведите тест «если завтра нас нет»: по каждому сегменту ответьте, где клиент купит то же самое и насколько изменится его модель закупки. Если ответ «позвонит следующему в списке» — вы поставщик компонентов, и премии за бренд не будет, как её ни объясняй.
Сколько дней ваш рубль проводит в каждом канале? Полный цикл: от платежа поставщику до денег от клиента. Отдельно выпишите дни, которые деньги проводят у посредника уже после факта продажи, — эту часть обычно не считают вообще. Дальше умножьте маржу на число оборотов в год и сравните каналы.
Назовите пять позиций, ради которых к вам приезжают. Если у собственника и коммерческого директора списки разошлись — начинать надо отсюда, а не с цен.
Совпадает ли ваша цена в разных каналах с одной и той же историей о себе? Если в одном канале вы бренд, а в другом безымянный товар по нижней цене, клиент рано или поздно увидит оба прайса.
И последнее
Спор в той компании закончился не тем, что кто-то признал правоту другого. Он закончился тем, что появился язык, на котором его можно решить: роль, стоимость денег, обязательства сторон.
Если у вас в компании есть тема, которая всплывает четвёртый раз за год и каждый раз тонет, — почти наверняка вы спорите о следствии, а причина не проговорена. И тогда вопрос к себе звучит так: о чём на самом деле ваш спор о цене?
Виталий Новиков — бизнес-тренер и консультант по продажам, клиентскому сервису и управлению командами. Действующий директор по продажам транспортной компании «Взлёт». Провёл более 250 корпоративных тренингов, 16 лет опыта в должности CEO в рознице, производстве, услугах и торговле. Преподаёт в бизнес-школе ИМИСП, университете «Синергия».